Du monde bancaire à la création d’entreprise
Rencontre avec le fondateur de 123 Next Generation, une agence de communication basée en Suisse romande depuis avril 2021, qui promeut la transmission intergénérationnelle.
C’est lors d’une conférence sur la transmission d’entreprise à la FER que j’ai eu le plaisir de rencontrer Maxime. Il est venu vers notre groupe, en nous glissant que nous avions l’air sympathiques et nous avons très vite réalisé que c’était surtout lui qui l’était ! Son parcours nous a instantanément marqués : une transition professionnelle courageuse, du monde bancaire à la création d’entreprise.
Qu’est-ce qui vous a poussé à créer 123 Next Generation?
L’enjeu des départs à la retraite de la génération dite « boomers » est réel, plus de 500’000 personnes vont partir à la retraite d’ici 2030. Attirer les nouvelles générations (talents et clients) est clé. Or les jeunes générations ont des codes de communication différents. Notre mission au sein de 123 Next Generation est de faciliter la communication entre les générations à travers des outils de communication externes et internes.
Qu’avez-vous dû abandonner pour vous lancer dans ce projet de création d’entreprise ?
Quand vous venez du monde bancaire, pour vous lancer dans l’entrepreneuriat, vous quittez d’abord un confort. J’avais une position de cadre, des avantages et tout ce que cela implique. Pour lancer la société, vous investissez énormément d’argent, vos économies y passent, et je n’avais pas de plan B. C’est assez effrayant, parce que la chute parait sans limite au démarrage : vous ne percevez plus de salaire, vous ne faites que sortir de l’argent pour investir dans votre société. Au bout de deux ans et demi, trois ans, vous pouvez potentiellement vous payer à nouveau, mais clairement à des petits niveaux. À tous ceux qui rêvent de faire de l’argent en tant qu’entrepreneur.se, la patience est de mise.
Le sacrifice, c’est le confort, mais c’est aussi le temps avec la famille et les amis. C’est sûrement cet aspect le plus difficile.
Quant aux compétences, on doit tout apprendre. Par exemple, je venais du métier de la compliance où la vente n’était pas vraiment la compétence clé. Donc le challenge se jouait à trois niveaux : les ressources financières d’un côté, les ressources temps de l’autre et enfin les compétences.
L’une des premières choses que j’ai faites, c’est me former en vente. La vente, c’est le poumon de l’entreprise. Si vous ne vendez pas, vous n’avez pas d’entreprise. Et si vous avez mal vendu, vous n’avez pas de marge.
“Avec le recul, je pense que la reprise d’entreprise est un chemin où vous pouvez gagner cinq à dix ans. Vous partez avec des équipes, des compétences, des processus, des clients et un produit qui a déjà trouvé son marché.”
Comment se sont agencés vos six premiers mois ?
Les premiers six mois d’une aventure entrepreneuriale connaissent généralement 2 phases : la phase d’euphorie, puis la phase d’atterrissage où vous prenez conscience de toutes les difficultés. On fait beaucoup d’erreurs en tant que jeune entrepreneur.se.
Par exemple, dans les six premiers mois, nous avons commis une grosse erreur (parmi d’autres) : nous avons lancé un premier produit qui était un mix entre B2B et B2C. Ce n’est pas un hasard, ça n’a pas marché, on a failli faire faillite après huit mois. Nous avons décomposé le produit entre vidéo et formation, et du moment où nous avons séparé les deux, et après un nombre important d’itérations, nous avons trouvé notre « market fit ».
« Au démarrage, vous pensez que vous avez fait le plus gros quand vous avez votre site web. Mais le plus dur, c’est de vendre une offre quand vous n’avez aucune expérience ni référence. »
Les six premiers mois ont été un vrai calvaire. Vous structurez, vous avez votre site web, vous pensez que c’est fait, mais le plus dur, c’est de vendre une offre. Parce que vous n’avez pas de références, pas de points d’appui. Et à chaque pivot : refaire le site, refaire la documentation, les offres, les tarifs. Vous devez tout reprendre. Et il a fallu encore quatre à cinq mois pour décrocher les trois premiers clients. Trois personnes qui nous ont fait confiance au démarrage, que je ne remercierai jamais assez et qui sont toujours clients aujourd’hui.
Dans quels domaines étaient ces trois premiers clients ?
Nos premiers clients étaient actifs dans le domaine bancaire, juridique et mesures d’insertion. Aujourd’hui nous travaillons avec 100+ clients actifs dans des domaines variés tels que la santé, l’industrie, la construction et le génie civil, les régies, la logistique et le transport, les services financiers, avocats et fiduciaires, les faitières, associations professionnelles, l’état et enfin les fondations en lien avec les jeunes, ou encore l’insertion.
Pourquoi le secteur de la communication ?
Nous avons fait le pari de la vidéo comme pont intergénérationnel.
Notre conviction : la vidéo peut faciliter la communication entre les générations. Des clients nous le disent aujourd’hui : de plus en plus, il est devenu difficile de capter l’attention, de la maintenir et de la convertir. Revoir les codes de communication corporate, investir, moderniser son image est devenu un enjeu clé, notamment pour attirer et fidéliser tant les talents que les clients. Et si la vidéo pouvait être le pont intergénérationnel ? Nous pensons que les vidéos authentiques, courtes, humaines, adaptées aux codes des jeunes générations, peuvent vous aider à mieux engager avec vos audiences externes et internes.
« Notre conviction : la vidéo peut faciliter le pont entre les générations. »
Quels types de contenus et de formats proposez-vous à vos clients pour renforcer leur image de marque et leur visibilité ?
Concrètement, nous aidons les entreprises en les accompagnant dans leur communication externe, pour faciliter la visibilité et la notoriété de leur marque, notamment en produisant des films institutionnels « Qui sommes-nous » sur l’histoire de l’entreprise, ses valeurs, ses métiers, des podcasts, des vidéos B2B, des formats témoignages clients, des teasers, des annonces de nouveaux services/produits et aussi des vidéos événementielles. Nous formons également les équipes à utiliser ces vidéos pour être plus visible sur LinkedIn. Côté Ressources Humaines, nous travaillons également sur la marque employeur, la visibilité des métiers méconnus et notamment chez les jeunes à travers des interviews métiers, des regards croisés intergénérationnels, la mise en valeur de l’apprentissage, des films présentant la marque employeur.
Au-delà de la communication externe, intervenez-vous aussi à l'intérieur des entreprises ?
Quant à la communication interne, nous aidons nos clients sur la performance interne à travers notamment des vidéos d’onboarding sur mesure pour aider les nouveaux collaborateurs/trices à une meilleure intégration, aspects administratifs, sécurité, métier, vente et expérience client.
Nous formons également les managers et cadres à mieux communiquer avec les GenZ au sein de leur équipe et proposons des stratégies complètes de valorisation des métiers, fonctions et projets intergénérationnels notamment de transmission de savoir-faire. Enfin, nous organisons des Team Buildings et conférences / offsite internes pour aider à casser les silos, à s’amuser et permettre une meilleure transmission et communication entre les différentes générations.
Notre devise : « Soignez l’intérieur pour le faire briller à l’extérieur ».
En quelques chiffres, chez 123 Next Generation, nous réalisons 200+ vidéos par an et 100+ formations-conférences-Team Buildings, avec une équipe de 5 personnes dont 1 apprenti médiamaticien. Nous sommes en effet une entreprise formatrice car la transmission vers les jeunes générations fait partie de notre ADN.
Qu’est-ce qui est difficile à gérer aujourd’hui, en tant que dirigeant en Suisse romande ?
J’ai une image pour décrire ça : nager à contre-courant. Pourquoi ? Les crises successives qui nous entourent provoquent de l’incertitude chez les décideurs et des difficultés économiques. Dans ce contexte, toutes les sociétés sont confrontées à une difficulté : il faut déployer beaucoup plus d’efforts pour réussir à se développer.
En effet, nous enchaînons les crises, d’abord la fin du Covid, ensuite les guerres, puis les tarifs américains. Beaucoup d’entreprises qui exportent ont été largement impactées économiquement par ces crises. Quand le monde est en chaos, le franc Suisse a tendance à s’apprécier contre les autres monnaies (ex : EUR, USD, GBP), ce qui nous rend moins compétitifs du fait du taux de change.
De plus, le climat géopolitique mondial crée de l’incertitude. En tant que dirigeant, la difficulté aujourd’hui c’est que nous naviguons sans boussole ou presque. Cette incertitude a un impact sur l’investissement.
Les taux de faillites augmentent à Genève avec un gros pic en 2025 pour des raisons en partie administratives (changement de loi) mais aussi structurelles. Les délais de paiement s’allongent, les coûts augmentent, l’inflation est réelle tant pour l’entreprise que pour les employés. Enfin, les technologies comme l’intelligence artificielle viennent rebattre les cartes d’un nombre important d’activités.
En bref, être dirigeant.e dans le contexte actuel est extrêmement compliqué.
« Quand tout va bien, tout le monde est bon manager, bon communicant.e. Quand c’est difficile, c’est là que le vrai leadership se réveille. »
Le plus difficile, c’est le côté humain. Quand tout va bien, tout le monde est bon manager, bon communicant.e. Quand c’est difficile, c’est là que le vrai leadership se réveille. Et c’est la difficulté du contexte économique que nous traversons en Suisse en ce moment. Il faut continuellement se former, s’adapter, écouter les besoins de ses équipes, y compris les nouvelles générations, écouter ses clients. C’est ensemble qu’on gagne.
Comment arrivez-vous à recruter et fidéliser vos talents ?
Bonne nouvelle : nous sommes une PME, nous sommes des artisans. Au sein de 123 Next Generation, nous sommes une équipe de cinq personnes (bientôt six). Cette phase de recrutement me permet de voir les très sérieux candidats sur le marché et aussi les attentes du monde du travail qui évoluent.
Ce que nous pouvons offrir en tant que PME, c’est une flexibilité, une proximité avec nos clients, avec nos équipes, une ambiance, qu’on ne trouve pas toujours dans les grands groupes. Dans une PME, vous êtes dans l’action, vous avez un impact direct. Les grands groupes ont du mal à offrir ça.
« Ce que nous pouvons leur offrir en tant que PME, c’est une flexibilité, une proximité avec nos clients, une ambiance qu’on ne trouve pas toujours dans les grands groupes. »
Les personnes ont besoin de sens au travail. Ce besoin a été accéléré post COVID et les PME ont leur carte à jouer dans l’attractivité pour des profils qualifiés de même que les jeunes générations.
Pour moi, CEO cela veut également dire Chief Explanatory Officer, vous devez devenir le responsable de l’explication, tant sur l’explication de la vision, des valeurs, le pourquoi de votre entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe.
Est-ce qu’il y a quelque chose que vous faites aujourd’hui que vous n’auriez pas du tout imaginé faire au départ ?
J’apprends tous les jours. En ce moment, nous nous sommes lancés dans un processus d’acquisition d’une entreprise dont les propriétaires souhaitent prendre leur retraite. J’ai tout à apprendre : le process, les éléments juridiques et transactionnels, les méthodes de financement, comment intégrer et communiquer avec une nouvelle équipe, déléguer une partie de mes tâches pour me concentrer sur d’autres, et la liste est encore longue. Parce que votre rôle de leader n’est pas le même dans une équipe de cinq ou six personnes que dans une équipe de quinze à vingt.
Devenir le meilleur recruteur possible, le meilleur leader, offrir les meilleures conditions de travail pour nos équipes, afin d’assurer la meilleure qualité pour nos clients, un cadre et des opportunités de développement pour nos talents, avec au milieu des valeurs fortes, une culture d’entreprise forte, une exigence, de la formation, une mission que toute l’équipe partage.
Qu’est-ce qu’un repreneur devrait absolument savoir avant de reprendre une PME ?
Il y en a plein, mais je dirais d’abord ceci : quand vous achetez une entreprise, vous repartez pour cinq à dix ans. C’est avant tout une vision long terme, un risque financier important qu’il faut essayer de mitiger, « dé-risquer » autant que possible. Le risque est toujours présent et il est parfois là où on s’y attend le moins. Derrière toute transaction je découvre la dimension psychologique très sous-estimée.
Un risque potentiel : perdre les personnes clés dans la transition… et également les clients clés. Et parfois, l’un va avec l’autre. D’où le rôle important de la communication interne et externe, le cadre et la proximité avec les équipes qu’il ne faut pas sous-estimer.
Un conseil pour quelqu’un qui veut démarrer ou reprendre une structure et qui n’ose pas ?
Mon conseil : plutôt que de penser à créer une société, évaluez dans quelle mesure vous pouvez acquérir une société existante. Parce que partir d’une page blanche, c’est très difficile et il y a beaucoup de pièges. Alors que quand vous achetez une entreprise existante, vous avez déjà des process, une équipe, et surtout des clients et un produit qui a trouvé son marché. Rares sont les business qui ont tout inventé, prenez quelque chose qui existe et qui marche, et apportez-y votre couleur, votre twist, votre savoir-faire.
« Mon conseil : plutôt que de penser à créer une société, évaluez dans quelle mesure vous pouvez acquérir une société existante. »
Et n’oubliez pas que votre produit doit toujours répondre à un besoin et évoluer. Selon moi, la stratégie mono-produit, est risquée.
De façon plus générale : structurez-vous bien, faites-vous accompagner par les bonnes personnes, respectez la loi, formez-vous à ce que vous ne connaissez pas, attention à la gestion du cash, restez simple, authentique, transparent, et ne sous-estimez pas le rôle de l’entourage qui a été pour mon cas décisif dans mon équilibre. J’en profite pour remercier mon épouse et nos enfants pour tout leur soutien.
Et surtout, soyez curieux. Écoutez vos clients, vos équipes, vos partenaires. Quand il y a un problème, ayez le courage de le régler. La discipline et l’action répétée sur le long terme malgré vents et marées, vous permet d’y arriver.
« Et surtout, soyez curieux. Écoutez vos clients, vos équipes, vos partenaires. »
Un immense merci à Maxime pour sa générosité, sa franchise et le temps qu’il nous a accordé. Nous lui souhaitons le meilleur pour la suite de cette belle aventure, et nous suivrons avec beaucoup d’enthousiasme les prochains chapitres de 123 Next Generation